De les van Jeff Bezos, oprichter van e-commercegigant Amazon, over hoe je niet met meer dan 8 tot 10 mensen tegelijk vergadert, is bekend. Het staat bekend als de twee-pizza-regel (die de deelnemers aan de vergadering moet kunnen voeden).
De structuur van Amazon, gebaseerd op kleine werkteams, gaf het bedrijf de wendbaarheid die het zijn rivalen ontbeerde.
“Amazons teams met twee pizza’s zijn wendbaar, hebben flexibele interteamstructuren ontwikkeld, bieden duidelijkheid of een doel en kunnen snel innoveren. Ze zijn ook zeer autonoom: het Prime Now-team kon zijn pilot eerst op de iPhone lanceren, ook al is Amazon over het algemeen een Android-bedrijf. Wanneer de werkdruk voor een team te groot wordt, kan Amazon besluiten het op te splitsen in meerdere kleinere teams om hun wendbaarheid te behouden, ”legt Robin Gaster uit in“ Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon. ”
De sleutel tot het succes van Amazon ligt in de kleine teamstructuur
Elke medewerker is vrij om ondersteuning en back-up te zoeken binnen of buiten zijn of haar eigen vaste team. In tegenstelling tot traditionele bedrijven, die duidelijk gedefinieerde commandostructuren hebben en daarom, om een idee te implementeren, het hoger in de commandostructuur moet komen, is dit niet het geval bij Amazon.
Het boek geeft aan dat in bedrijven waar een beslissing om financiële middelen of juridische kwesties gaat, accountants en advocaten geraadpleegd moeten worden. En gedurende het hele proces zijn er eindeloze mogelijkheden voor veto’s.
Amazon biedt daarentegen ‘meerdere paden naar een ja’. Mensen kunnen buiten hun team of zelfs hun divisie gaan om een team te vinden dat geïnteresseerd is in een idee. Teams kunnen een willekeurig aantal senior leiders vinden om een project te sponsoren en te ondersteunen.
Niet dat Amazon innovatie gemakkelijk maakt. Maar de structuur van Amazon is ontworpen om ja te bereiken, verzekert de auteur ons.
Hoe ziet het werkproces van Amazon eruit?
Bij Amazon beginnen innovators achteruit te werken om een duidelijke visie te ontwikkelen van waar het project voor is, voor wie het zal dienen en waarom specifiek klanten hiervan zullen profiteren.
Naarmate het vorm krijgt en er meer bewijs wordt toegevoegd dat het project de moeite waard is, kan het meer middelen van binnen en buiten het oorspronkelijke team aantrekken. Dit kan parttime hulp zijn vanuit andere gebieden, zoals logistiek, personeelszaken of reclame.
In deze fase voegt het project middelen toe met actielijnen uit bestaande structuren. Een HR-persoon helpt misschien bij het verwerven van talent, maar blijft binnen uw bestaande team. Er zijn meer informatiebronnen beschikbaar vanwege de eerdere beslissing van Amazon om informatiestromen via een API te beheren; opkomende teams hebben toegang tot informatie zonder toestemming te hoeven vragen.
Op een gegeven moment krijgt het project / team groen licht om over te gaan op pilotproductie. Dat vereist veel meer middelen en het creëren van een meer gefocust team.
Neil Ackerman legt in de bovengenoemde tekst uit dat toen hij begon met het samenstellen van een team voor zijn Small and Light Fulfilment-project, hij de teamleden zocht die hij nodig had via de interne directory van Amazon en contact met hen opnam voor “talrijke koffiebijeenkomsten” gedurende een aantal weken werk. . Van de zeven mensen die hij uiteindelijk vroeg om zich bij het nieuwe team aan te sluiten, accepteerden er drie en nam hij er vier van buitenaf aan.
Naarmate het project succesvoller wordt, neemt zijn plaats in de algemene hiërarchie van Amazon af.
Het is niet langer een pilot in een experiment; het is nu een dienst binnen bestaande diensten. Zo heeft Ackermans Small and Light-project zichzelf bewezen als een succesvol instrument om aan de behoeften van de markt te voldoen.
Na verloop van tijd trok het Amazon Retail-gebruik aan en is het nu een permanente dienst binnen het logistieke netwerk van Amazon, rapporterend via de commandostructuur en gefinancierd via het standaard OP1-mechanisme. Naarmate projecten consolideren, worden teams volledig onafhankelijke entiteiten binnen het Amazon-ecosysteem.
Wat onderscheidt kleine teamstructuren?
Het belangrijkste verschil is dat de interne omgeving van Amazon is opgezet om de voortdurende vorming van teams te bevorderen en de cruciale middelen vooraf biedt waarmee ze snel vooruitgang kunnen boeken.
Om dit te laten gebeuren, is natuurlijk een leiderschap nodig dat innovatie verwacht en zelfs eist, en een structuur die voorbereid is om in de vroege stadia van voldoende ‘kunstmest’ te voorzien, voldoende ondersteuning tijdens de prototyping- en testfase en voldoende duidelijke paden voor de finale. adoptie.
Het structurele voordeel van teams, althans bij Amazon (en in theorie tenminste), is dat je ze kunt vermenigvuldigen. U kunt nieuwe productlijnen toevoegen zonder nieuwe interne structuren of directe ondergeschikten toe te voegen, en u kunt ze toevoegen zonder dat er vergaderingen en projecten en processen in logistiek en e-commerceplatforms nodig zijn.
Dit beeld is natuurlijk enigszins geïdealiseerd. Kleine teams strijden ook om middelen en projecten, dus vanuit een ander perspectief creëerde Amazon een darwinistische omgeving waarin teams strijden om hun projecten en initiatieven. Niet alles wordt gefinancierd, dus er zijn natuurlijk winnaars en verliezers. Deze hypercompetitieve omgeving is een andere manier waarop Amazon teams stimuleert om te innoveren.
Een laatste opmerking. Kleine teams zijn alleen mogelijk omdat Amazon vanaf het prille begin van alle teams heeft geëist dat ze informatie elektronisch moesten delen, niet alleen met andere Amazon-teams, maar ook met buitenstaanders. Deze essentiële vereiste maakt het voor honderden teams mogelijk om verbinding te maken; anders zouden ze verdrinken in informatie-overload, tijd en kosten van communicatie via handmatige methoden zoals e-mail en messaging.